Contrato con el operador: gestión, franquicia o alquiler

¿Qué contrato con el operador conviene a un hotel en Zanzíbar?#

Para un hotel en Zanzíbar, la fórmula que con más frecuencia encaja es un contrato de gestión con una prueba de rendimiento estricta, siempre que el propietario pueda hacerla valer de verdad. Las tres fórmulas reparten el riesgo de forma distinta. En un contrato de gestión, el propietario financia el hotel y conserva el riesgo operativo. En una franquicia, el propietario licencia una marca y sigue teniendo que explotar el hotel o contratar a alguien que lo haga. En un arrendamiento, el operador paga una renta y asume el riesgo operativo. Esta lectura es orientativa. Es un juicio de Victaura Research y no un hecho medido, y las secciones siguientes exponen la evidencia y los puntos en que falla.

*Un contrato de gestión hotelera (hotel management agreement) es un contrato en el que un propietario nombra a un operador para que dirija el hotel a cambio de unas comisiones.* El operador suele percibir una comisión base sobre los ingresos y una comisión de incentivo sobre el beneficio. El propietario paga la nómina, dota la reserva de capital y asume las pérdidas. El operador controla la plantilla, los precios, la distribución y los estándares. El control está en una parte y el dinero en la otra. Esa asimetría es toda la dificultad de esta fórmula.

*Un contrato de franquicia licencia una marca, un sistema de reservas y un conjunto de estándares a un propietario, que luego explota el hotel o contrata a alguien para que lo haga.* El franquiciador no gestiona el edificio. Cobra un canon sobre los ingresos por habitaciones, además de comisiones por programas y por reservas. El propietario conserva el riesgo operativo y el control del día a día. Una franquicia responde a la pregunta de quién vende la habitación. Deja abierta la de quién la explota.

*Un arrendamiento hotelero cede el negocio de explotación al operador a cambio de una renta.* La renta puede ser fija, variable o una combinación de ambas. El propietario pasa a ser arrendador y evalúa la capacidad del arrendatario para pagar la renta, no un resultado de explotación. El operador conserva tanto el potencial de beneficio como el riesgo de pérdida, dentro de los límites máximos y mínimos que fije el contrato. La mayoría de las cifras que siguen llevan una calificación, como medido, estimación del sector, orientativo o declarado por intermediarios, para que el inversor pueda ver cuánto peso admite cada una.

¿Cuánto le cuesta al propietario un contrato de gestión hotelera?#

La comisión base se paga antes de que el propietario vea beneficio alguno. HVS publicó en abril de 2024 una comisión base del 2,0% al 4,0% de los ingresos operativos totales, con el 3,0% como tasa más habitual (estimación del sector, práctica contractual según la descripción de HVS). En un hotel ilustrativo con 5 millones de USD de ingresos operativos totales, el 3,0% son 150.000 USD al año, que se deben haya o no beneficio. Ese cálculo es ilustrativo. No es una previsión para ningún proyecto, y en las fuentes revisadas no se publica ninguna muestra de comisiones específica de Zanzíbar.

La comisión de incentivo es donde el contrato asigna el potencial de beneficio, y la prioridad del propietario determina cuándo empieza. HVS describe una fórmula en la que el gestor recibe entre el 10% y el 20% de los flujos de caja por encima de un umbral de rendimiento. El umbral se alcanza cuando el beneficio operativo bruto ajustado supera una rentabilidad del 8% al 12% sobre la inversión del propietario (estimación del sector). En el ejemplo desarrollado por HVS, un proyecto de 10 millones de USD lleva una prioridad de unos 1.000.000 USD, es decir, el 10% del coste de desarrollo. La prueba se aplica año a año, y no se paga comisión de incentivo en un ejercicio en el que el beneficio operativo bruto ajustado no supere esa cantidad.

Los niveles de comisión varían según la región, por lo que una cifra global única induce a error. El estudio de HVS de 2020 sobre los contratos de Oriente Medio indica una comisión base media ponderada del 1,7% de los ingresos operativos brutos en esa región, frente a una media global del 2,6% (estimación del sector, muestra de contratos firmados). Una diferencia de casi un punto porcentual sobre la misma línea de ingresos es grande. Sugiere que los niveles de comisión reflejan el poder de negociación local, y que el inversor no debería trasladar a África Oriental un nivel de comisiones del Golfo o de Europa sin evidencia. La encuesta de Cushman & Wakefield de 2022 a más de 180 directivos de operadores hoteleros europeos añade que los propietarios suelen recibir compensación por el riesgo que se les traslada mediante mayor key money (un pago inicial del operador al propietario para obtener el contrato), comisiones reducidas, plazos más cortos o cláusulas de resolución más flexibles (declarado por intermediarios). Comisiones, key money, plazo y derechos de salida se negocian unos contra otros.

¿Cuánto dura un contrato de gestión y cuándo puede salir el propietario?#

Los contratos de gestión son contratos largos, y su duración forma parte del precio. El informe anual de 2025 de Marriott International indica que sus contratos de gestión tienen, por lo general, plazos iniciales de 20 a 30 años, con opciones para que la compañía los renueve durante 10 años adicionales o más (medido, información de la compañía). El informe anual de 2015 de Hilton señala que el plazo inicial de sus contratos de gestión de servicio completo es normalmente de 20 años. Son los plazos que declaran dos grupos hoteleros globales. De forma orientativa, un operador independiente o regional tiene menos capacidad de exigirlos, y un propietario tiene más margen para rechazarlos.

Los plazos se han ido acortando en los mercados más jóvenes. HVS constató en 2020 que los contratos de Oriente Medio firmados después de 2008 tenían una duración media de 17 años, frente a 21 antes, y una media global de 18,3 años (estimación del sector), y preveía que los plazos iniciales de los contratos futuros se acortarían aún más. El mismo estudio describe el manchise, un híbrido en el que el operador gestiona el hotel durante un periodo inicial de 5 a 7 años y el propietario puede después convertirlo en franquicia. El manchise es una manera de contar con apoyo operativo los primeros años sin comprometerse a ello durante dos décadas.

La prueba de rendimiento es la cláusula que permite al propietario salir de un operador que no cumple. En la muestra de HVS de Oriente Medio, el 86% de los contratos incluía una prueba de rendimiento (estimación del sector). La prueba suele empezar cuando el hotel se ha estabilizado, de tres a cuatro años después de la apertura. El incumplimiento se define normalmente a lo largo de dos años consecutivos, con umbrales fijados entre el 85% y el 95% de la referencia. El RevPAR, el ingreso por habitación disponible, se mide frente a un conjunto competitivo (competitive set), un grupo de hoteles comparables pactado en el contrato, y el beneficio operativo bruto frente al presupuesto. HVS 2024 ofrece el mismo esquema para la penetración del RevPAR, normalmente del 85% o el 90% durante dos años consecutivos. La muestra concedía una media de dos derechos de subsanación, oportunidades para que el operador corrija una prueba fallida, en el plazo inicial, más uno en cada plazo de renovación, y la información de Marriott confirma el principio, ya que muchos de sus contratos permiten la resolución por incumplimiento de métricas solo si el déficit no se subsana.

¿Por qué una prueba de rendimiento suele fallar en proteger al propietario?#

Una prueba de rendimiento que el operador puede subsanar, reiniciar o justificar protege más al operador que al propietario. Un análisis de eHotelier sobre la cláusula estándar (2017) describe la estructura típica. El propietario puede rescindir el contrato si, durante dos años consecutivos, el hotel incumple las dos pruebas siguientes: el 90 % de los ingresos presupuestados o del beneficio bruto de explotación (GOP) y el 90 % del RevPAR del conjunto competitivo acordado. La palabra ambas es importante. Un hotel que no alcanza su presupuesto pero se mantiene cerca de sus competidores no activa el derecho de rescisión.

Es en los mecanismos de subsanación donde la prueba pierde su fuerza. El mismo análisis señala que el gestor puede pagar para situar los ingresos dentro del 90 % del presupuesto, puede elegir qué año subsana, y que subsanar cualquiera de los dos años cancela ambos. Tras un primer año de incumplimiento, el gestor también puede reducir el presupuesto del año siguiente. El conjunto competitivo puede incluir hoteles que no son realmente comparables. En la práctica, la cláusula puede cumplirse con un cheque, lo cual es muy distinto de cumplirla con resultados.

Las excepciones y los costes de salida cierran lo que queda. El incumplimiento se excusa por una fuerza mayor definida de forma laxa o por cualquier incumplimiento del propietario, incluida la inversión de capital no financiada que se necesita para cumplir los estándares de la marca. La rescisión suele exigir que el propietario reembolse lo adeudado al gestor, como la key money o los préstamos. Es poco probable que un hotel en dificultades disponga de esa liquidez. Además, el rendimiento suele medirse antes de partidas que el gestor afirma no poder controlar, como las reservas, los seguros, los impuestos y el servicio de la deuda, de modo que lo que se somete a prueba no es el resultado neto del propietario.

¿Qué cambia un contrato de franquicia para el propietario?#

Una franquicia vende la marca y deja el riesgo operativo en manos del propietario. El informe anual de 2016 de Hospitality Investors Trust indica que sus contratos de franquicia suelen conllevar un canon (royalty) del 5 % al 6 % de los ingresos brutos por habitaciones, y que por lo general paga entre el 3,7 % y el 5,2 % de los ingresos brutos por habitaciones en concepto de tarifas de programa o de reservas (dato medido, comunicación de la empresa, cartera de EE. UU.). En conjunto, un franquiciador puede llevarse aproximadamente entre el 9 % y el 11 % de los ingresos por habitaciones, con independencia del beneficio del hotel. Esa suma se deriva de los dos rangos y se aplica a una cartera de EE. UU., no a Zanzíbar.

Los plazos de franquicia tienden a ser más cortos que los de gestión, y pueden no incluir derecho de renovación. El mismo informe describe un plazo típico de 15 a 20 años y señala que los contratos no suelen prever derechos de renovación ni de prórroga. El informe de Hilton de 2015 indica aproximadamente 20 años para obra nueva y de 10 a 20 años para conversiones. El de Marriott de 2025 señala que los plazos de franquicia varían, pero por lo general van de 10 a 25 años. Sin derecho de renovación, la marca que lleva el hotel depende de una licencia que el propietario no controla.

En un mercado sin operadores locales maduros, una franquicia tiende a recrear una capa de gestión. Un sistema de reservas, un programa de fidelización y unos estándares de marca son activos reales para un hotel que vende habitaciones a turistas europeos e internacionales. Pero no reclutan a un director general ni forman a una brigada de cocina. El propietario compra la marca y después compra por separado la capacidad operativa. Es una estructura legítima y puede resultar más barata que un contrato de gestión con marca, pero añade un segundo contrato y una segunda contraparte. El inversor debe leer el contrato de franquicia y el del operador como un único paquete.

¿Cómo traslada un arrendamiento hotelero el riesgo al operador?#

Un arrendamiento convierte un riesgo de explotación en un riesgo de crédito. El propietario ya no asume la valoración de la ocupación y la tarifa. Valora si el arrendatario pagará la renta durante todo el plazo del contrato. Una renta fija hace que el ingreso sea estable y cede el beneficio adicional de un buen año. Una renta variable, vinculada a los ingresos o al beneficio, reparte ambos. Una renta híbrida fija una base fija con un complemento variable. La elección reparte el coste de la volatilidad, y el inversor debe valorarla como tal.

La evidencia europea muestra que los arrendamientos se desplazan hacia estructuras variables. En la encuesta de operadores de Cushman & Wakefield de junio de 2022, el 30 % de los encuestados afirmó que ofrece con más frecuencia estructuras híbridas y, sobre todo, variables, y se indicó que las estructuras de arrendamiento eran más habituales en la península ibérica, el Reino Unido e Irlanda, e Italia (dato comunicado por una agencia de intermediación, encuesta a altos directivos de operadores). En el mismo comunicado, Richard Candey, de Cushman & Wakefield, afirmó que los arrendamientos fijos seguirán siendo el modelo preferido y que algunos propietarios o promotores podrían considerar otras estructuras si la propuesta de valor compensa el riesgo adicional. Los operadores se mueven hacia la renta variable, y los propietarios no han tomado una decisión definitiva al respecto.

La fórmula del arrendamiento está limitada por el arrendatario que la respalda, y esta nota parte del supuesto de que los operadores con balances sólidos son escasos en África Oriental (supuesto de Victaura Research). Un arrendamiento es tan sólido como el arrendatario que lo respalda, y un arrendatario con un balance débil en un mercado estacional puede firmar una renta fija que no puede pagar en un trimestre flojo. El propietario se queda entonces con un contrato de arrendamiento y sin arrendatario. No he encontrado ningún ejemplo publicado de un arrendamiento fijo a una marca internacional en Zanzíbar, y esa ausencia no prueba que no exista, ya que las fuentes revisadas son prensa y comunicaciones a los reguladores, y no un registro de contratos privados. La lectura orientativa es que el arrendamiento exige un arrendatario solvente. Que pocos operadores de la isla puedan garantizar la renta con su propio balance es un supuesto de Victaura Research, no un hecho medido, porque las fuentes revisadas no incluyen ningún censo de operadores de Zanzíbar.

¿Qué efecto tiene la estacionalidad de Zanzíbar en cada contrato?#

La demanda de Zanzíbar crece y es muy estacional, y los meses débiles tensionan a quien soporta los costes fijos: el propietario en un contrato de gestión o de franquicia, y el operador en un arrendamiento de renta fija. La Oficina del Estadístico Jefe del Gobierno, según informó The Citizen en enero de 2026, registró 917.167 llegadas internacionales en 2025 frente a 736.755 en 2024, un aumento de alrededor del 24,5 % (dato medido, confirmado en el Statistical Abstract 2025 de la oficina). En diciembre de 2025 Europa representó el 68,1 % de los visitantes, e Italia fue el mayor mercado emisor individual ese mes, con el 14,4 % de las llegadas. Un mercado en crecimiento y con predominio europeo es el marco de todos los contratos que se analizan aquí.

La diferencia de ocupación entre un mes bajo y un mes alto es amplia. La misma oficina comunicó una ocupación estimada de plazas del 27,9 % en abril de 2025, con 247.083 de 884.430 plazas disponibles ocupadas, y del 92,9 % en agosto de 2026, con 949.056 de 1.021.853 plazas vendidas (orientativo, estadísticas oficiales recogidas por la prensa, años distintos). Esos meses distan 65 puntos porcentuales. Enero de 2026 se situó en el 87,5 % y diciembre de 2025 en torno al 89 %. Los meses débiles son los que un contrato debe poder soportar.

Cada fórmula responde de forma distinta a ese rango. Un contrato de gestión cobra la comisión base sobre los ingresos, de modo que los ingresos del operador caen en un mes débil, pero el propietario paga toda la estructura de costes fijos. Una franquicia cobra royalties sobre los ingresos por habitaciones y deja todo el coste fijo al propietario. Un arrendamiento de renta fija exige al operador pagar la misma renta en abril que en agosto, y ahí es donde falla un arrendatario con poco capital. De forma orientativa, una renta variable o híbrida se ajusta mejor a esta curva que una fija.

La capacidad también crece, lo que eleva el listón para un hotel nuevo. Las plazas disponibles pasaron de 884.430 en abril de 2025 a 1.021.853 en agosto de 2026, un aumento de alrededor del 15,5 % (calculado a partir de las dos cifras oficiales, que son totales de plazas-noche de un mes de 30 días y otro de 31, por lo que parte de la diferencia se debe al día adicional y parte puede ser estacional). El inversor debe leerlo como una advertencia contra la valoración basada solo en la ocupación. Además, las noches de uso del propietario compiten con las noches de alquiler en un proyecto de villas de marca, una disyuntiva que se expone en owner nights against rental nights.

¿Qué fórmula resiste donde los operadores locales aún no son maduros?#

Donde los operadores locales son inmaduros, el factor limitante es la capacidad de hacer cumplir el contrato, y esta favorece la fórmula con la cadena de obligaciones más corta: el contrato de gestión. Es un juicio orientativo de Victaura Research. Un arrendamiento exige un arrendatario con balance, algo que esta nota supone escaso. Una franquicia exige un operador distinto, lo que añade una contraparte. Un contrato de gestión solo necesita un operador dispuesto a aceptar una prueba exigente. Si ese operador se encuentra y la prueba se redacta con rigor, la fórmula de gestión es la que tiene menos piezas en movimiento.

El comportamiento observable del mercado apunta hacia estructuras por capas. El comunicado de Marriott de febrero de 2024 sobre Le Méridien Zanzibar describía un establecimiento en franquicia en Bwejuu, con un operador tercero nombrado en el comunicado, y fijaba la apertura en 2025 (recogido por la prensa; texto del comunicado leído en la reproducción de Hotel Online del 19 de febrero de 2024, que nombra a ALEPH Hospitality como operador; no se ha encontrado confirmación de la apertura a 9 de octubre de 2026). Es un ejemplo, no un estudio de mercado. Muestra, sin embargo, que una marca global que entraba en la isla combinó una licencia con un operador distinto. La marca y el operador eran partes diferentes, lo que reparte la responsabilidad cuando la ocupación decepciona.

Victaura publica una página de proyecto sobre su segunda posición hotelera en Zanzíbar. Esa página pública del proyecto es la única descripción de la posición que se utiliza aquí. Este artículo es una comparación general de fórmulas contractuales. No indica qué fórmula emplea ningún proyecto de Victaura, y nada de lo que contiene debe leerse como una afirmación sobre los términos de ninguno. Quien quiera ver cómo aborda la firma el análisis de la inversión puede empezar por our approach.

¿Qué debe fijar antes de firmar un term sheet con el operador en Zanzíbar?#

El term sheet debe fijar la prueba de rendimiento antes que la marca. El inversor debe exigir un conjunto competitivo nombrado en el contrato, un periodo de arranque, los años previos al inicio de las pruebas (no más que la estabilización realista del hotel), un único derecho de subsanación por periodo inicial, ningún reajuste del presupuesto tras un incumplimiento, un coste de resolución expresado en una cifra y una medición que llegue al resultado neto del propietario. La muestra de HVS de 2020 promediaba dos derechos de subsanación en el periodo inicial. Pedir uno es una posición negociadora y es orientativa. No es una norma de mercado.

La estructura de comisiones debe leerse como una sola línea, y la duración debe vincularse a los resultados. La comisión base, la comisión de incentivo, la prioridad del propietario, el royalty de franquicia, las comisiones de programas, los cargos de cadena por servicios centrales como marketing y tecnología y cualquier devolución de key money deben recogerse en una única tabla y someterse a un escenario adverso en el que una ocupación similar a la de abril dure más de lo previsto. Un conjunto de comisiones que parece ligero con una ocupación del 92,9 % puede resultar pesado con un 27,9 %, porque la estructura de costes fijos no baja con los ingresos. Una duración de 20 años solo es defendible si los derechos de salida son reales. HVS preveía en 2020 que los periodos iniciales de los contratos de Oriente Medio seguirían acortándose (estimación del sector), y cuando un operador insista en un plazo largo, el inversor debe ponerle precio mediante comisiones más bajas, key money o una prueba más exigente.

La legislación local y la capacidad local son puntos de diligencia debida distintos. La ley aplicable al contrato, el foro de resolución de conflictos, la exigibilidad de los derechos de step-in sobre un activo en Zanzíbar y el plan de licencias y de personal del operador quedan fuera de las condiciones comerciales aquí analizadas. No he expuesto las normas de Zanzíbar sobre suelo, fiscalidad o residencia, porque las fuentes revisadas para este artículo no incluyen la legislación primaria. Esos puntos corresponden a un abogado especializado en derecho tanzano y de Zanzíbar, no a una nota de investigación.

Puntos débiles, expuestos con honestidad#

Gran parte de la evidencia contractual de este artículo procede de otros mercados. Los estudios de HVS describen una muestra de Oriente Medio y promedios globales. Los informes presentados por Marriott, Hilton y Hospitality Investors Trust describen las carteras de esas mismas compañías, en su mayor parte en Estados Unidos. La encuesta de Cushman & Wakefield abarca nueve mercados europeos. No he encontrado ninguna muestra publicada de contratos de operador en Zanzíbar ni en África Oriental, de modo que todas las comisiones y plazos de este artículo son una referencia de mercado y no un dato de Zanzíbar.

Varias fuentes son secundarias o no se han leído por completo. Cifras de ocupación y de llegadas de Zanzíbar son estadísticas oficiales tal como las recoge The Citizen, y no he leído los comunicados de la propia Office of the Chief Government Statistician. Las cifras de ocupación son estimaciones de ocupación de camas para el conjunto de la isla; las noticias de prensa no definen qué es una plaza ni qué establecimientos se incluyen, y la ocupación de habitaciones de un hotel concreto puede diferir de ellas. Los datos de Le Méridien proceden de la reproducción del comunicado de Marriott en Hotel Online, ya que la propia página de Marriott solo devolvía un titular. La guía de HVS sobre contratos de gestión está en parte tras un muro de pago, por lo que no me he apoyado en ella para ninguna cifra. El artículo de eHotelier es un comentario de 2017 y es posible que la práctica en materia de cláusulas haya cambiado. La conclusión descansa además en un juicio propio: otro analista podría ponderar de manera distinta el problema del crédito del arrendatario, o encontrar un operador local con un balance sólido. La fórmula de gestión ocupa el primer lugar solo si un operador acepta una prueba de rendimiento exigente, y el único contrato de Zanzíbar citado aquí, Le Méridien, es una franquicia con un operador distinto. Nada de lo anterior es un precio, una rentabilidad ni una previsión, y nada aquí expone las condiciones de ninguna posición de Victaura.

Declaración de intereses (skin in the game). Victaura, a través de su matriz Greystone B.V. (Países Bajos), desarrolla proyectos en el lago de Como (Italia), en Nungwi, Zanzíbar (Tanzania), en Gili Air y en Uluwatu, Bali (Indonesia), y mantiene una posición de capital off-plan en Al Marjan Island, Ras Al Khaimah (EAU). Los lectores deben asumir que los comentarios pueden estar influidos por estas posiciones, o beneficiarlas. Este documento se clasifica como material de marketing conforme al artículo 24(3) de MiFID II. No constituye asesoramiento de inversión.