Conversione di resort: valutare lo stack di capex

Note di revisione#

Questo articolo è stato corretto il 27 settembre 2026. Una verifica di cifre e attribuzioni rispetto alle fonti citate ha rilevato errori, corretti nel testo. L'elenco completo, con ciò che l'articolo diceva e ciò che dice ora, è nella sezione delle correzioni in fondo.

Questo articolo è stato corretto il 29 settembre 2026. Una versione precedente descriveva le posizioni di Victaura oltre quanto riportato nelle sue pagine pubbliche di progetto. Il testo, e l'informativa in fondo, ora seguono quelle pagine.

La valutazione è una sequenza, non un foglio di calcolo#

Una riconversione di resort value-add comprime tre scommesse distinte in un'unica riga di IRR, e la disciplina consiste nel testare ciascuna prima di lasciarle fondere. La prima scommessa è il costo base: il prezzo di acquisto, più l'intero programma di investimenti, sta sotto quanto costerebbe costruire lo stesso asset da zero? La seconda è il programma di capex in sé, e la contingenza che ci sta sotto. La terza è la curva di stabilizzazione, il numero di anni di cui l'attività operativa ha bisogno per passare dall'occupazione del giorno di apertura al reddito che la valutazione di uscita presuppone.

Ogni scommessa fallisce per conto suo, non per conto delle altre. Un costo base basso non protegge da uno sforamento del capex. Un budget di capex ben definito non protegge da un ramp-up lento. Un ramp-up rapido non salva un costo base che non è mai stato abbastanza basso. I modelli di valutazione che compensano questi tre elementi in un unico rendimento medio prima di stressare ciascuno singolarmente sono quelli che scoprono l'errore solo a capitale ormai impegnato.

Questo pezzo percorre la sequenza in ordine: costo base, capex, contingenza, finanziamento e curva di stabilizzazione, usando dati di benchmark pubblici e con fonte, non specifici di una singola operazione. Nessun numero qui sostituisce la valutazione di un edificio specifico. Lo scopo è mostrare la forma della disciplina e dove, secondo i dati pubblici, più spesso si rompe.

Costo base e costo di ricostruzione fissano il tetto#

Una riconversione supera la prima scommessa solo se il costo base di acquisizione più il capex a pieno carico si colloca in modo significativo sotto il costo di costruire lo stesso asset nuovo. Questo tetto non è astratto. L'indagine U.S. Hotel Development Cost Survey 2026 di HVS, basata sui budget di costruzione del 2025, colloca il costo mediano complessivo di nuova costruzione intorno a $213.000 per camera, con il prodotto full-service a una mediana di $467.000 per camera e il prodotto luxury oltre $1,6 milioni per camera (misurato, da un'indagine di settore pubblicata che copre sei segmenti di prodotto statunitensi; vedi tabella sotto).

Quelle cifre sono americane, e l'investitore deve trattarle come un riferimento di tetto, non come un prezzo di transazione europeo. Non esiste una serie pubblicata e comparabilmente autorevole di costi di sviluppo per camera nei mercati resort europei. Ciò che si trasferisce da un mercato all'altro è la logica, non il numero: una struttura esistente con le ossa giuste toglie dallo stack dei costi il guscio, le fondazioni e buona parte dei tempi di costruzione, e quel costo eliminato è il punto in cui si fabbrica il vantaggio di costo base della riconversione rispetto allo sviluppo da zero.

Il test è aritmetico, e va eseguito prima di ammirare l'edificio. Se prezzo di acquisto più capex più contingenza più carry non sta con margine sotto una stima difendibile del costo di ricostruzione per il segmento di prodotto finito, l'operazione non è una riconversione con uno sconto incorporato. È un modo costoso di comprare un edificio che per caso è vecchio.

Lo stack di capex ha tre voci, e falliscono in modi diversi#

Un budget di riconversione non è un numero solo: sono tre voci che sotto stress si comportano in modo del tutto diverso. La prima è il costo di costruzione (hard cost): struttura, involucro, impianti meccanici, elettrici e idraulici, sicurezza antincendio, collegamenti verticali, cioè la parte del budget più esposta a ciò che un edificio esistente nasconde dietro le superfici finite. La seconda è FF&E e allestimento degli interni, che è in gran parte una decisione di standard del brand e di design più che strutturale. La terza è il soft cost: progettazione, permessi, commissioni di finanziamento, spese di pre-apertura e, dove c'è un flag, il perimetro del Property Improvement Plan del brand.

La voce FF&E ha una scalatura pubblicata, e si muove con il posizionamento del prodotto. Una guida ai costi di settore che cita benchmark di HVS, JLL, CBRE e Turner & Townsend colloca i programmi complessivi di interior design e allestimento a $15.000–$25.000 per camera per il prodotto select-service, $30.000–$60.000 per camera per l'upper-upscale e $80.000 per camera o più per il luxury, una volta caricati per intero finiture, FF&E e soft cost (una stima di settore, compilata da una guida ai costi di fonte secondaria e non da un'unica indagine istituzionale primaria, e trattata qui con questa avvertenza).

L'hard cost è la voce più esposta all'inflazione tra la data del budget e la data del contratto, e questa esposizione è misurata, non presunta. L'indice Building Cost Index di Turner Construction ha avuto una media di 1485 nel 2025, in aumento del 4,1% sul 2024, ed è salito in ogni trimestre fino a 1510 nel quarto trimestre, il 4,72% sopra il quarto trimestre del 2024 (misurato, dall'indice trimestrale pubblicato da Turner). Un budget di capex prezzato dodici-diciotto mesi prima della firma del contratto generale sottostima già, stando a questi dati, l'hard cost di diversi punti prima che venga aperto un solo muro.

La riserva per imprevisti si dimensiona su ciò che non si vede#

La costruzione ex novo è un'incognita nota; una riconversione è un'incognita ignota che indossa le sembianze di un edificio noto. Una nuova costruzione procede da disegni che il proprietario controlla fin dal primo giorno. Una riconversione procede da una struttura il cui stato si scopre per gradi, man mano che le finiture vengono rimosse e gli impianti messi a nudo: amianto dietro un controsoffitto degli anni Ottanta, una soletta che non reggerà i carichi di un nuovo impianto meccanico, una facciata che la soprintendenza non permetterà di toccare. Le guide ai costi di ristrutturazione indicano di norma una riserva per imprevisti del 10–15% come standard operativo, per coprire danni strutturali nascosti e improvvisi aumenti del costo dei materiali: una stima di settore ricavata da una guida ai costi di ristrutturazione, non ancorata a un singolo dataset sottoposto a revisione. Che le strutture più datate e in cattive condizioni richiedano una riserva più alta è un'ipotesi di Victaura Research, non un dato con fonte.

Una riconversione valutata con la riserva per imprevisti di una costruzione ex novo non è un affare scontato: è un progetto ex novo che ha rinunciato in silenzio alla propria assicurazione. Lo sconto che l'investitore ritiene di aver incassato nella base di costo è lo stesso sconto che finanzia la riserva di cui la struttura esistente ha bisogno. Se lo si spende due volte, una volta ipotizzato nel rendimento e una volta richiesto davvero in cantiere, il differenziale che la riconversione doveva catturare è la prima cosa a sparire, spesso prima che l'edificio abbia di nuovo un tetto.

La riserva per imprevisti e l'andamento dell'indice dei costi Turner non sono variabili indipendenti, e valutarle come se lo fossero è l'errore più comune. Una percentuale di riserva statica, fissata alla firma e mai rivista, non tiene conto di un indice dei costi diretti che sale di oltre il 4% annuo per tutta la durata del cantiere. La disciplina consiste nel dimensionare la riserva sulle condizioni dello specifico edificio e poi verificarla di nuovo rispetto a un'escalation realistica dei costi per l'intera durata dei lavori, non nel trattare il 10% come un numero che invecchia bene.

Il finanziamento ponte prezza due volte lo stesso rischio#

Un finanziatore che valuta un prestito per la costruzione di un hotel sta prezzando le stesse incognite che la riserva per imprevisti dello sponsor deve assorbire, e le condizioni lo dicono. Il finanziamento bancario convenzionale per la costruzione di asset select-service e upper-upscale di marca era quotato a circa il 6,25%–7,25% di rendimento all-in in una guida rivolta ai finanziatori di marzo 2026, con un apporto di capitale proprio del 25%–35%; le indicazioni di settembre 2026 dello stesso finanziatore quotano le banche regionali al 6,25%–7,75% con un loan-to-cost del 50%–60%, e i fondi di debito o i finanziatori privati al 7%–8,75% con un loan-to-cost del 65%–70%. Sono stime di settore, ricavate da guide al finanziamento rivolte ai finanziatori e non da una serie di dati regolatori primari. Le erogazioni di prestiti alberghieri negli Stati Uniti hanno raggiunto circa 27 miliardi di dollari nel primo semestre 2025 secondo la stessa rilevazione, un segnale che il debito per costruzione e acquisizione nel settore stava circolando, non era bloccato.

L'apporto di capitale proprio è la posizione di prima perdita proprio sul divario che una riserva sottile per imprevisti crea. Secondo le indicazioni di settembre 2026 dello stesso finanziatore, lo sponsor deve finanziare in capitale proprio il 30%–45% del costo totale del progetto prima che una sola camera generi ricavi. Se i costi diretti sforano e la riserva per imprevisti si esaurisce, l'ammanco non ricade sul finanziatore. Ricade sul capitale proprio, nel momento esatto del progetto, a lavori in corso e prima dei ricavi, in cui raccogliere capitale aggiuntivo è più difficile e più costoso.

Per questo il dimensionamento della riserva per imprevisti non è un esercizio di prudenza: è una decisione sulla struttura finanziaria. Un budget che tratta la riserva come un margine da tagliare per ottenere un rendimento di facciata più pulito chiede, di fatto, al capitale proprio di valutare un rischio di costruzione che il finanziatore ha già rifiutato di prezzare. I due numeri, loan-to-cost e riserva per imprevisti, vanno dimensionati insieme, perché uno scarto nell'uno diventa subito una richiesta di capitale sull'altro.

Stabilizzazione: l'ipotesi dei tre anni, messa alla prova#

L'ipotesi che un hotel si stabilizzi in tre anni è abbastanza vecchia da essere stata verificata in ambito accademico, e la verifica regge in gran parte, con delle condizioni. Lo studio di John W. O'Neill sulla Cornell Hospitality Quarterly (2011), che ha usato i dati di occupazione STR dal 2002 al 2008 su 3.699 hotel statunitensi aperti tra il 2001 e il 2006, ha rilevato un periodo medio di stabilizzazione di 3,08 anni, con il 61,9% degli hotel che si stabilizzava tra due e quattro anni; gli hotel luxury (3,31 anni) e upper upscale (3,35 anni) si sono stabilizzati in modo significativamente più lento rispetto a quelli upscale (2,88 anni). Il dato è misurato, uno studio accademico empirico, anche se datato rispetto al ciclo attuale e non specifico per i resort.

La prassi di fattibilità di HVS e conforme allo USALI costruisce esplicitamente questa curva di avviamento dentro una proiezione decennale, anziché assumere un singolo anno stabilizzato fin dall'apertura. L'approccio standard proietta occupazione e tariffa media in crescita da una base del primo anno di apertura fino a un anno stabilizzato, poi mantiene quella performance stabilizzata per il resto di una detenzione decennale: una metodologia standard di settore, non un calendario fisso. I tempi variano, ma non in funzione della dimensione: nei dati di O'Neill, la dimensione dell'hotel e il livello del servizio di ristorazione non erano determinanti significativi del periodo di stabilizzazione, mentre lo erano la categoria, lo status extended-stay, il tipo di ubicazione, la regione degli Stati Uniti e l'appartenenza ai 25 mercati principali, con gli hotel del centro città e quelli della regione East North Central che si stabilizzavano più lentamente.

Una riconversione complica ulteriormente il quadro, e la complicazione è indicativa più che misurata. Un resort riposizionato o cambiato di marchio non è semplicemente un hotel nuovo: è un luogo già noto che porta con sé un prodotto non familiare, un operatore non familiare, o entrambi. Se questo accorci la curva, perché la località ha già una notorietà della domanda, o la allunghi, perché il mercato deve dimenticare il posizionamento precedente prima di accettare il nuovo, dipende dal singolo asset. Valutare un resort riposizionato all'estremo rapido dell'intervallo di stabilizzazione, senza un motivo specifico per aspettarselo, è l'equivalente sul lato dei ricavi del valutare una riconversione con la riserva per imprevisti di una costruzione ex novo.

Che cosa si chiede alla curva di ramp-up#

La curva di stabilizzazione di un resort di lusso riposizionato non si valuta sul mercato alberghiero in generale: si valuta su un segmento che si è comportato in modo diverso dal resto dell'indice. I dati CoStar sull'intero 2025 mostravano negli Stati Uniti un'occupazione in calo dell'1,2% e un RevPAR in calo dello 0,3%, la prima flessione annuale di entrambi dal 2020 (Hotel Dive). Fino a luglio, ADR e RevPAR del segmento luxury erano saliti ciascuno di circa il 3% (dati CoStar via CRE Daily), quindi la crescita del segmento è stata trainata dalla tariffa. Queste cifre sono misurate, da dati STR e CoStar sulla performance degli Stati Uniti. I dati settimanali erano più volatili: nella settimana dal 31 agosto al 6 settembre 2025, il RevPAR luxury infrasettimanale è salito del 4% e il luxury è stata l'unica classe a registrare una crescita del RevPAR nel weekend (+2,9%). La cifra è misurata, ma riguarda una sola settimana e non va annualizzata né trattata come un run rate a regime.

Un singolo caso documentato illustra la scala di ciò che una ristrutturazione ben eseguita può spostare, e la scala della riserva che lo accompagna. Il documento di registrazione per l'IPO del 2013 di Extended Stay America, depositato presso la SEC, riportava che 42 hotel ristrutturati mostravano, al 30 giugno 2013, una crescita del RevPAR del 28,2% e una crescita del RevPAR Index del 7,5% dopo la ristrutturazione rispetto a prima. Il dato è misurato, ma è una comunicazione dell'emittente relativa a un solo portafoglio extended-stay non luxury in un singolo ciclo, non un benchmark di segmento. È la prova che nella documentazione statunitense esistono aumenti del RevPAR di quell'ordine di grandezza grazie alla ristrutturazione; non è la prova che una specifica conversione di resort li replicherà.

La lettura onesta dei due dati insieme è che il vento favorevole è reale e il multiplo non è garantito. Sui dati del 2025, la domanda luxury era un potere di determinazione dei prezzi che il resto del mercato non aveva. Una valutazione di conversione può legittimamente appoggiarsi a quel vento favorevole per il segmento in cui si riposiziona. Non può prendere a prestito il limite estremo del caso di ristrutturazione di un singolo portafoglio come scenario base per l'anno stabilizzato.

Tempi di uscita e capitali che inseguono questa operazione#

Una curva di stabilizzazione conta solo se alla fine c'è un acquirente, e sul piano delle transazioni pubbliche l'ambiente globale di uscita per i resort di lusso è migliorato nel corso del 2025 e verso il 2026. Il 2026 Global Hotel Investment Outlook di JLL ha riportato volumi di transazioni alberghiere globali in aumento del 22% rispetto al minimo del 2023, con le Americhe in testa con una crescita del 27% nel 2025 e l'EMEA in rialzo del 4%, contro un calo del 20% in Asia Pacifico: dati misurati, volumi di transazione pubblicati da una fonte primaria del settore. JLL ha indicato in modo specifico i resort di lusso e i trophy asset come un segmento con un appetito istituzionale in crescita, e si attendeva un aumento sensibile nel 2026 delle grandi transazioni sopra i 250 milioni di dollari.

Per la valutazione questo conta in un modo specifico e ristretto: è un'evidenza sulla liquidità, non sul prezzo. Un mercato delle transazioni in ripresa significa più controparti attive e più capitale disponibile per chiudere una vendita alla fine del periodo di detenzione; dice meno sul multiplo di uscita specifico che un resort convertito otterrà, il quale dipende dal NOI stabilizzato effettivamente raggiunto, dall'operatore e dal marchio presenti all'uscita e dall'appetito della platea di acquirenti per quello specifico mercato in quel momento.

L'uso prudente di questi dati è come soglia minima dell'ipotesi di liquidità, non come tetto dell'ipotesi di rendimento. Un modello che assume l'esistenza di un acquirente pronto per un resort di lusso stabilizzato e ben posizionato sul marchio alla fine di una detenzione da cinque a sette anni assume, sulla base dei dati 2025–2026, qualcosa che oggi è vero per il mercato in generale. Un modello che assume uno specifico cap rate o multiplo di uscita senza un comparabile di mercato difendibile assume qualcosa che questi dati non sostengono.

Dove il modello si rompe#

La modalità di fallimento che conta non è una singola ipotesi sbagliata, ma la correlazione fra le ipotesi, che un foglio di calcolo eseguito una sola volta non mostra. Un ritardo dei lavori causato da un problema strutturale scoperto in corso d'opera fa due cose insieme: consuma la contingency che il ritardo stesso richiedeva e sposta più avanti la data di apertura, e con essa l'intera curva di stabilizzazione, a fronte della stessa scadenza del finanziamento di costruzione. I due effetti si compongono, non si sommano. Un modello che sensibilizza la contingency e i tempi di stabilizzazione in modo indipendente, ciascuno rispetto a uno scenario base per il resto invariato, non sottopone a stress test l'operazione: sottopone a stress test due operazioni che non esistono.

Il perimetro del marchio è una seconda modalità di fallimento, distinta e specifica delle conversioni rispetto alle costruzioni ex novo. Quando è coinvolto un franchise o un'insegna di gestione, i requisiti dell'operatore su miglioramenti della proprietà e standard di marchio sono definiti rispetto alla specifica corrente del marchio, che può irrigidirsi fra la lettera di intenti e il contratto di franchising o di gestione firmato, e che lo sponsor non controlla del tutto. Un budget di capex bloccato all'acquisizione rispetto a uno standard di marchio non ancora definitivo è un budget con una passività aperta, non chiusa.

La disciplina che regge è la sequenza, non l'ottimismo. Si prezza la contingency rispetto alle condizioni note della specifica struttura, non a una media di categoria. Si sottopongono a stress test insieme contingency e stabilizzazione, perché un ritardo tocca entrambe. Non si finalizza il numero del capex finché lo standard di marchio non è fissato per iscritto. E si dimensiona l'assegno di equity sulla possibilità che tutte e tre queste variabili si muovano contro lo sponsor nello stesso ciclo di costruzione, perché, sui termini di finanziamento pubblici citati sopra, è esattamente il rischio che a detenere è l'equity, non il finanziatore.

Dichiarato con onestà#

I punti più deboli di questo schema di valutazione sono nominati qui, non smussati. Gli intervalli di FF&E per chiave e la convenzione di contingency del 10%–15% risalgono entrambi a compilazioni secondarie di guide ai costi e non a una singola indagine istituzionale primaria con metodologia dichiarata; sono trattati ovunque come stime di settore, e un edificio specifico va budgettizzato dal basso da un quantity surveyor, non confrontato con questo intervallo da solo. I termini dei finanziamenti di costruzione citati sono analogamente compilati da guide al finanziamento rivolte ai finanziatori e non da una serie di dati regolamentare, e vanno considerati indicativi per le conversazioni sul prezzo, non termini vincolanti.

Quasi ogni numero concreto di questo pezzo è americano, e i mercati in cui opera Victaura non lo sono. L'indagine HVS sui costi di sviluppo, l'indice dei costi Turner, i termini del finanziamento di costruzione e il caso di ristrutturazione di Extended Stay America provengono tutti da fonti statunitensi. Non esiste un equivalente europeo consolidato e pubblicato per il benchmarking di capex o contingency specifico delle conversioni a cui questo pezzo possa ancorare una valutazione europea. Le cifre qui riportate stabiliscono la forma del rischio e l'ordine di grandezza; non sostituiscono un computo specifico del mercato e un term sheet di un finanziatore locale.

I dati di stabilizzazione e di RevPAR hanno limiti propri, più circoscritti. Lo studio sulla stabilizzazione a tre anni è un lavoro accademico datato, non un dataset del ciclo corrente, e non è specifico dei resort. La cifra settimanale di RevPAR STR citata riguarda una sola settimana e non va letta come un run rate annuale. Il caso di ristrutturazione di Extended Stay America è esattamente questo: un portafoglio extended-stay di 42 hotel, in un segmento e in un ciclo, riportato dall'emittente nel suo documento di registrazione SEC del 2013, e non è un'affermazione su ciò che otterrà una specifica conversione di resort.

Dichiarazione di interessi (skin in the game). Victaura, tramite la capogruppo Greystone B.V. (Paesi Bassi), sviluppa progetti sul Lago di Como (Italia), a Nungwi, Zanzibar (Tanzania), a Gili Air e a Uluwatu, Bali (Indonesia), e detiene una posizione di capitale off-plan su Al Marjan Island, Ras Al Khaimah (Emirati Arabi Uniti). I lettori devono presumere che il commento possa essere influenzato da queste posizioni, o andare a loro beneficio. Questo documento è classificato come materiale di marketing ai sensi dell'articolo 24(3) della MiFID II. Non costituisce consulenza in materia di investimenti.

Correzioni, 27 settembre 2026#

Cosa diceva l'articolo e cosa dice ora. La versione pubblicata attribuiva a HVS costi di sviluppo mediani di circa $167.000 per chiave per il limited-service, $170.000 per l'extended-stay midscale e $223.000 per il select-service; HVS riporta da $170.000 a $197.000 per il limited-service e l'extended-stay midscale considerati insieme e circa $200.000 per il select-service (HVS, U.S. Hotel Development Cost Survey 2026). Attribuiva gli intervalli di costo per l'allestimento degli interni a dati HVS e Nehmer; la guida ai costi citata si basa su HVS, JLL, CBRE e Turner & Townsend (Design for Travel, 2026). Affermava che la contingenza sale al 15%-20% per le strutture costruite prima del 1990; nessuna fonte sostiene questa cifra, e l'articolo ora cita solo l'intervallo del 10%-15%, descrivendo qualsiasi riserva più alta per gli edifici più datati come un'ipotesi di Victaura Research. Riportava per i finanziatori privati di costruzione tassi dell'11,0%-12,5% su un loan-to-cost del 70%-75% e per gli sponsor alla prima operazione un equity del 30%-35%; nessuna delle due cifre compare nelle guide citate, e l'articolo ora riporta le quotazioni di Bridge di settembre 2026: dal 6,25% al 7,75% per le banche regionali e dal 7% all'8,75% per i debt fund e i finanziatori privati. Attribuiva lo studio sulla stabilizzazione triennale alla International Society of Hospitality Consultants, indicava un arco di stabilizzazione di 36-48 mesi e sosteneva che gli hotel select-service più piccoli si stabilizzano più rapidamente dei full-service più grandi; lo studio è di John W. O'Neill, Cornell Hospitality Quarterly, 2011, che ha rilevato una media di 3,08 anni su 3.699 hotel statunitensi, 3,31 anni per il lusso e 3,35 anni per l'upper upscale, e non ha trovato alcuna relazione fra dimensione o livello di servizio dell'hotel e tempi di stabilizzazione. Indicava la crescita del RevPAR del lusso negli Stati Uniti nell'intero 2025 in circa il 3%; quella cifra riguardava il periodo da gennaio a luglio 2025, e l'articolo ora lo dice, accanto al calo dello 0,3% del mercato nell'intero anno (CoStar, via Hotel Dive). Citava aumenti settimanali del RevPAR del lusso e dell'upper upscale superiori al 10% a fronte di un +20% della domanda di gruppo; nessun rapporto STR consultato lo conferma, e l'articolo ora cita un RevPAR infrasettimanale del lusso in rialzo del 4% nella settimana dal 31 agosto al 6 settembre 2025 (STR via Hotel Online). Descriveva l'aumento del RevPAR del 28,2% di Extended Stay America come relativo a un singolo asset, riportato tramite una fonte secondaria; la dichiarazione di registrazione presentata dalla società alla SEC nel 2013 lo riporta per 42 hotel ristrutturati. La cifra media dell'indice Turner per il 2025 è ora attribuita alla previsione Turner del quarto trimestre 2025, che la contiene.

Una successiva revisione, nello stesso giorno, ha precisato alcune delle correzioni precedenti e corretto altri punti. L'articolo affermava che i prestiti per la costruzione finanziano dal 55% al 70% del costo totale del progetto e ne ricavava l'equity dello sponsor del 30%-45%; nessuna delle due guide Bridge citate indica questo intervallo di loan-to-cost, e l'articolo ora riporta la guida Bridge di marzo 2026 (rendimento all-in dal 6,25% al 7,25%, equity dal 25% al 35%) e quella di settembre 2026 (banche regionali dal 6,25% al 7,75% con loan-to-cost del 50%-60%, debt fund dal 7% all'8,75% con loan-to-cost del 65%-70%, con equity in contanti del 30%-45%). Descriveva lo studio di O'Neill come relativo a 3.699 hotel statunitensi aperti tra il 2002 e il 2008; lo studio ha seguito i dati di occupazione STR del periodo 2002-2008 per gli hotel aperti fra il 2001 e il 2006 (John W. O'Neill, Cornell Hospitality Quarterly 52(2), 2011). Affermava che il Turner Building Cost Index fosse in accelerazione nel corso del 2025; gli aumenti trimestrali di Turner hanno rallentato leggermente, dall'1,18% del primo trimestre all'1,14% del quarto, e l'articolo ora afferma che l'indice è salito in ogni trimestre fino a 1510, il 4,72% sopra il quarto trimestre 2024 (Turner Building Cost Index, 2025 4th Quarter Forecast).